L'ipotesi di riorganizzazione della struttura amministrativa
Una relazione in giro per il web che gli interessi politici amministrativi stanno facendo circolare,
ovviamente per ottenere risultati di mantenimento della attuale situazione. Abbiamo avuto problemi nella scelta di pubblicare quanto appresso. Non siamo per essere i primi ma optiamo per la giusta informazione fuori dal gossip.
La relazione viene pubblicata, con beneficio d'inventario, riservandoci di esprimere il nostro pensiero libero e civile in un contesto amministrativo che si avvia sempre più ad essere un contesto paludoso!
Al Sindaco si chiede ufficialmente di sapere come il documento sia stato diffuso e distribuito, se intende prendere provvedimenti per capire se ci sono responsabilità nella struttura amministrativa oppure se, come qualcuno sospetta la diffusione è stata voluta per sondare le reazioni politiche e soprattutto quelle degli interessati.
Attendiamo con fiducia un riscontro!
Di seguito il documentO:
PREMESSA
Le linee guida per la riorganizzazione degli uffici e dei servizi sono contenute nel D.Lgs 150 del 2009 (decreto attuativo della legge Brunetta) che rappresenta un momento di svolta nel modo di concepire la pubblica amministrazione. Essa riassume ed aggiorna il D.lgs 165/2001 Testo Unico sul Pubblico impiego e la legge 59/97 Bassanini, leggi che pure avevano introdotto grandi cambiamenti anche culturali soprattutto sul versante della separazione di ruoli e della semplificazione delle procedure amministrative.
L’entrata in vigore della riforma Brunetta ha in sostanza completato il percorso che ha portato al complessivo riordino del rapporto di pubblico impiego, alla semplificazione e modernizzazione della pubblica amministrazione.
Gli obiettivi della riforma individuati dall’art. 1 co. 2 del d.lgs. n. 150 del 2009 sono riassumibili nei seguenti punti:
migliore organizzazione del lavoro;
raggiungimento di elevati standards qualitativi nelle prestazioni al cittadino;
revisione dei rapporti sindacali e del rapporto di lavoro;
incentivazione del personale collegata alla qualità della prestazione;
maggiore responsabilità affidata alla classe dirigente;
trasparenza nell’operato delle Amministrazioni.
All’impianto derivante dalla Riforma Brunetta si sono nel tempo aggiunti importanti interventi legislativi che hanno introdotto novità e nuovi principi all’interno della pubblica amministrazione e del mondo delle autonomie. In particolare è bene ricordare:
LEGGE 6 novembre 2012, n. 190 Disposizioni per la prevenzione e la repressione della corruzione e dell’illegalita’ nella pubblica amministrazione;
DECRETO LEGISLATIVO 14 marzo 2013, n. 33 Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicita’, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni;
DECRETO LEGISLATIVO 8 aprile 2013, n. 39 Disposizioni in materia di inconferibilita’ e incompatibilita’ di incarichi presso le pubbliche amministrazioni e presso gli enti privati in controllo pubblico, a norma dell’articolo 1, commi 49 e 50, della legge 6 novembre 2012, n. 190;
DECRETO DEL PRESIDENTE DELLA REPUBBLICA 16 aprile 2013, n. 62 “ Regolamento recante codice di comportamento dei dipendenti pubblici, a norma dell’articolo 54 del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165”.
I principi di trasparenza intesa come accessibilità totale, semplificazione, digitalizzazione della pubblica amministrazione, sono oggi alla base della Riforma Madia avviata con la legge delega n. 124 del 07/08/2015 e che troverà compiuta attuazione con l’emanazione dei decreti delegati. All’interno di questo quadro normativo è possibile enucleare alcuni principi fondamentali che devono orientare i processi di riorganizzazione delle strutture amministrative:
– Autonomia organizzativa che consegna all’ente la possibilità di darsi un modello gestionale specifico e regole proprie. Nell’attuazione di questo principio assumono specifica rilevanza i dispositivi regolamentari interni (statuto comunale, il regolamento sull’ordinamento degli uffici e dei servizi) che, nel recepire gli indirizzi generali della legge li adattano alle proprie specifiche esigenze. In particolare ai sensi dell’art. 42 comma 2 lett. a) TUEL, Il Consiglio comunale ha competenza sui criteri generali in materia di ordinamento degli uffici e dei servizi; ai sensi del successivo art. 48 comma 3 TUEL la Giunta comunale ha competenza all’approvazione dei regolamenti sull’ordinamento degli uffici e dei servizi nel rispetto dei summenzionati criteri generali. Più in generale alla Giunta Comunale, quale organo di governo dell’Ente locale, sono demandati gli atti aventi immediata incidenza sull’organizzazione della macchina amministrativa, quali l’approvazione della dotazione organica, del piano triennale del fabbisogno del personale, la ricognizione del personale al fine di verificare eventuali eccedenze ed esuberi (art. 33 dlgs. 165/2001 mod. art. 16 L183/2011), dei piani di razionalizzazione delle spese ai sensi dell’art. 2 comma 594 L. 244/2007.
– Centralità degli strumenti di programmazione (DUP, Piano esecutivo di gestione, Piano dettagliato degli obiettivi, Piano delle performance, piano triennale del fabbisogno del personale) dal momento che oggi si chiede agli amministratori pubblici di riuscire a conciliare il raggiungimento degli obiettivi di governo ed il miglioramento dei servizi offerti ai cittadini con le risorse disponibili.
Valutazione del merito. Immaginata dal legislatore come la chiave di volta per garantire elevati livelli di produttività ed efficienza della struttura, nonché per migliorare i servizi offerti all’utenza. La valorizzazione del merito impone di superare tutti gli strumenti di valutazione adottati finora, laddove non riuscivano ad uscire da una logica di valutazione soggettiva e discrezionale, per arrivare a sistemi più complessi di valutazione che non si fermino al singolo dipendente ma arrivino ad una valutazione dell’intera organizzazione amministrativa attraverso il cd. ciclo delle performance, che introduce il costante monitoraggio delle prestazioni e un sistema oggettivo di rendicontazione dei risultati.
Riduzione delle spese. L’introduzione di questi principi generali nella disciplina della pubblica amministrazione ha come obiettivo finale la sostanziale riduzione della spesa pubblica. Partendo da questa necessità il legislatore da oltre dieci anni ha introdotto innumerevoli vincoli di spesa: dal contenimento della spesa per il personale al rispetto del patto di stabilità interna. A questa condizione si sono aggiunti nel tempo ulteriori vincoli di natura finanziaria e procedimentale che riducono al minimo le possibilità assunzionali dell’Ente. Ed infatti per poter procedere a nuove assunzioni, oltre a contenere la spesa per il personale sotto il 50% della spesa corrente, bisogna aver approvato il piano triennale delle azioni positive per garantire parità di genere, bisogna aver rendicontato eventuali eccedenze di personale e bisogna predisporre una serie di adempimenti quali l’approvazione del programmazione triennale e del piano annuale delle assunzioni; la rideterminazione della pianta organica ecc. Ed ancora il recente 1 comma 228 della legge n° 208/2015 stabilisce che le Amministrazioni statali nel triennio 2016/18 “possono assumere personale a tempo indeterminato di qualifica non dirigenziale in misura pari al 25% dei risparmi derivati dalle cessazioni dell’anno precedente, con unica deroga per le assunzioni di personale in sovrannumero degli enti di area vasta ( Province)”. Tale facoltà è però subordinata alla conclusione del procedimento di mobilità del personale delle Province: La legge 190/2014 (legge di stabilità stabilisce che “ le ordinarie facoltà di assunzione sono ripristinate soltanto quando nel corrispondente ambito regionale è stato ricollocato tutto il personale in mobilità”– il che vuol dire che non si può procedere a bandire concorsi e si può assumere solo attingendo alla piattaforma della mobilità sul portale “Mobilita.gov” dove sono elencati, peraltro in forma anonima, le disponibilità cui si può accedere entro un limite di spesa.
Le Amministrazioni sono in sostanza chiamate a muoversi nelle strette maglie di una legislazione che impone di efficentare la macchina amministrativa ma di farlo riducendone i costi, impresa assai ardua poiché in genere il miglioramento di un sistema si ottiene investendo risorse non sottraendole. Entro questo regime vincolistico ci siamo mossi accettando una sfida particolarmente difficile.
STRUTTURA ORGANIZZATIVA ATTUALE
L’attuale struttura organizzativa risale al 2012 quando la Giunta Comunale (giusta delibera n°10 del 24/01/2012) ha approvato il nuovo schema di Pianta Organica (all.1), il Regolamento per il funzionamento degli Uffici e dei Servizi (all.2), e la dotazione organica (all.3). Sostanzialmente si è ripreso l’impianto originario risalente al 2004 che si rifaceva ad un modello definito a “pettine” con una organizzazione degli uffici e dei servizi incardinata su 12 posizioni organizzative poste in orizzontale (cd. “line”). La dotazione organica prevedeva 193 posti, di cui 158 posti coperti di cui n. 18 part-time con esclusione del Segretario Generale.
A questa dotazione organica si giunge attraverso un piano di assunzioni complesso e articolato, avviato nel 2008, che ha portato alla stabilizzazione di n. 26 unità, ex Co-Co-Co, inizialmente assunti con contratto a tempo determinato (n. 6 con profilo di addetti alle pulizie ed operai e contratto full-time, n. 18 con profilo di assistente amministrativo polifunzionale e contratto part-time). Successivamente nel 2010, grazie all’applicazione dell’articolo 17 commi 10-12 del Dl 78/2009, 24 contratti a tempo determinato sono stati trasformati in contratti a tempo indeterminato. Sempre nel 2010 con deliberazione di G.C.233 del 14/10/2010 sono stati banditi invece i concorsi pubblici per l’assunzione di 11 unità, più un dipendente in categoria protetta ex legge 68/99, piùuna progressione verticale in cat. C. Si provvede pertanto a coprire n. 3 posti vacanti di cat. D (con profili professionali di ingegnere elettronico, architetto e assistente sociale) e n. 4 posti di cat. C (n. 3 con profilo professionale di geometra e n. 1 di agente di p.m.): posizioni dunque specifiche e qualificate.
Nel 2014 infine è stato aumentato il part time dei dipendenti stabilizzati a tempo parziale che passa da 24 a 30 ore (determinazione dirigenziale n. 729 del 29/4/14) e poi da 30 a 34 ore (deliberazione di G.C. n. 344 del 30/12/2014).
Queste platea di nuovi assunti unitamente alla quantificazione dei cessati (2010-2014) per pensionamento o moblità o dimissione volontaria porta alla dotazione organica effettiva che a Luglio 2015 era di 134 unità a tempo pieno e 18 a tempo parziale e che si discosta in difetto dal dato previsionale di 41 unità. Ad oggi infine per effetto dei 5 cessati a fine 2015 si è ulteriormente ridotta a 147 posti coperti.
Elementi di criticità
La dotazione organica nel 2015 prevedeva a regime n. 193 lavoratori a tempo indeterminato con un rapporto fra numero di abitanti e personale assunto a tempo indeterminato ad 1 su 180,29 (su una popolazione di 405:152 al 31/12/2014). Questo rapporto è superiore a quello auspicato in ragione dei nuovi interventi normativi finalizzati alla riduzione delle spese di personale e rende lo scostamento fra i posti complessivi ed i posti coperti praticamente incolmabile. Sulla base di questo presupposto abbiamo ritenuto preliminarmente (deliberazione di G.C. n 356 del 26 /11//2015) di rideterminare la dotazione organica dell’ente in riduzione di 41 unità rispetto alla precedente attestandoci sul dato attuale che è di 152 unità ottenendo una sostanziale riduzione della previsione di spesa che si attesterebbe sui 4.547.101,16 euro rispetto ai 5.142.287,14 del 2014.
Il programma assunzionale messo in atto nella precedente consiliatura, grazie anche all’utilizzazione di norme poi abrogate, e con il solo vincolo finanziario del rispetto del patto di stabilità interno ha consentito l’assunzione di ben 35 unità e quindi ha alzato l’asticella della spesa per il personale ed ha irrigidito il rapporto di questa con la spesa corrente.
Molte unità di personale che hanno beneficiato della stabilizzazione sono state inserite nella struttura con il generico profilo professionale di assistente amministrativo polifunzionale e cat. B1 e sono state destinate allo svolgimento di mansioni aspecifiche spesso non corrispondenti alle qualifiche professionali e alle mansioni precedentemente svolte da co.co.co. Anche in considerazione di ciò abbiamo rimodulato il piano triennale del fabbisogno del personale 2015/2017 (deliberazione di G.C. n. 360/2015) valutando le priorità dell’ente e cercando di raggiungere gli obiettivi previsti nella programmazione generale nel rispetto dei limiti di spesa imposti dalla legge. Sulla base di questi presupposti e tenuto conto di n. 5 cessazioni (1 cat. D1, 1 cat. D3, 2 cat. B e 1cat. A) nel 2015 con un risparmio pari a euro147.003.00 è stato possibile il fabbisogno di personale per il triennio 2015-2017 che prevede solo l’assunzione 3 unità con profili professionali molto specifici ( 2 cat. D e 1 cat. C ).
Posizioni Organizzative e organizzazione dei servizi
12 posizioni organizzative sono oggettivamente troppe per un comune di 28.000 abitanti che conta 153 dipendenti specie se derivano da una innaturale e artificiosa suddivisione di settori omogenei e non si realizza un adeguato sistema di relazioni e un’ efficace opera di coordinamento. Sono d’altra parte superate le ragioni che avevano determinato questa organizzazione in quanto l’originaria corrispondenza fra organizzazione della macchina amministrativa e ripartizione delle funzioni di governo (deleghe assessorili) è venuta meno dal momento che il numero degli assessori si è ridotto mentre le PO sono addirittura aumentate. L’eccessivo numero di p.o. ha determinato delle evidenti criticità:
confusioni o conflitti di competenza che hanno rallentato i procedimenti amministrativi;
scarsa trasparenza della struttura amministrativa che rappresenta un fattore di rischio evidenziato anche nel PTPC 2016-2018;
assenza di economicità nell’utilizzo delle risorse umane e strumentali: le risorse sono disperse in numerosi servizi e non utilizzate a pieno oppure paradossalmente nello stesso servizio due PO sono in coabitazione con un’unica dotazione organica ed un unico PEG ( sez. urbanistica);
non vengono garantiti i principi di temporaneità e revocabilità delle funzioni dirigenziali, in quanto le posizioni organizzative esistenti si sono cristallizzate da oltre 10 anni, diversamente da quanto previsto dall’art. 33 del regolamento sull’ordinamento degli Uffici e dei Servizi
Distribuzione dei procedimenti tra i diversi Servizi secondo una logica personalistica e non sulla base dell’omogeneità degli stessi, che ha determinato anomale e confusionarie attribuzioni (es. l’Ufficio Ecologia oggi è in capo agli affari generali piuttosto che al Servizio ambiente, la gestione dei sistemi di rete in capo al settore ambiente e non al settore tecnico, lo IAT in capo alla Pubblica istruzione piuttosto che alla cultura-beni monumentali.
A questi fattori di criticità si aggiunge un sistema di pesatura delle PO e valutazione del raggiungimento degli obiettivi che ha garantito nel tempo una valutazione appiattita su livelli medio alti e di fatto rappresenta un fattore disincentivante alla crescita professionale e alla produttività. In particolare nei sistemi di valutazione non sempre in passato è stata verificata la stretta rispondenza agli adempimenti previsti dall’art 34 del Regolamento relativamente per esempio ai contributi dovuti alla programmazione del bilancio e degli altri strumenti finanziari, alla cura della gestione delle risorse (specie delle entrate), all’attuazione dei PEG, al controllo di gestione, al monitoraggio e aggiornamento degli obiettivi di settore, alla valutazione delle performance ecc.
Queste ragioni, unitamente alla difficoltosa applicazione del principio di flessibilità, di collegialità, di condivisione e alla scarsità degli strumenti di controllo e di coordinamento hanno prodotto nel tempo effetti contrapposti: o una assoluta autonomia gestionale con accentramento di poteri o una tendenza alla delega e alla deresponsabilizzazione. Si è così strutturato nel tempo un sistema a compartimenti stagno che ovviamente rallenta o blocca processi amministrativi.
Per queste ragioni è necessario rivedere e correggere il sistema non adottando in astratto un nuovo modello organizzativo che destituisce radicalmente l’esistente, ma rimodulando l’attuale modello sulla scorta dei nuovi principi introdotti dal legislatore e tenuto conto delle ridotte risorse umane in dotazione.
In particolare si intende procedere a:
Riconfigurazione dell’organigramma
Riduzione delle PO in ragione di un numero ridotto di aree funzionali ed accorpamento di servizi;
Riconfigurazione dei servizi e degli uffici secondo criteri di omogeneità
Creazione di nuovi uffici o il rafforzamento di uffici e esistenti
NUOVA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
La nuova struttura si articola su 7 Aree Funzionali a loro volta organizzati in servizi ed uffici. Le aree saranno coordinate dal Segretario Generale, dotato di apposita struttura a forte impatto strategico. La struttura si completa con l’Unità Autonoma dell’avvocatura comunale (alta professionalità) e l’ufficio di staff del sindaco.
Segretario generale Le funzione proprie del segretario generale definite nell’art 30 del regolamento e sono quelli di assistenza giuridico amministrativa e di raccordo fra organi politici e gestionali, di coordinamento delle Aree Funzionali, di Responsabile della Prevenzione della Corruzione, della Trasparenza e del Controllo interno, oltre a tutte quelle funzioni a contenuto generale derivante da indirizzi e provvedimenti degli organi politici. A queste funzioni si aggiungeranno in linea con i principi contenuti nella legge delega sulla riforma della pubblica amministrazione (L. 124/205 cd. Legge Madia) alcune specifiche funzioni gestionali legate ad obiettivi programmatici specifici: creazione di un ufficio centralizzato in posizione di staff destinato a svolgere in maniera integrata le attività di controllo sulle misure della prevenzione della corruzione, sul rispetto delle norme sulla trasparenza, sui controlli interni e sul monitoraggio del ciclo delle performance, oltre a svolgere attività di natura più propriamente gestionale per l’ammodernamento tecnologico, l’informatizzazione e digitalizzazione dei processi amministrativi, realizzazione del protocollo informatico, l’URP, albo pretorio e messi comunali. Al segretario generale, secondo le disposizioni assunte dall’ “Ufficio di Coordinamento del Piano Sociale di zona” sarà affidata in via straordinaria la direzione dell”Ufficio di Piano” in una fase particolare di transizione che richiede una profonda riorganizzazione giuridico-formale degli organismi di indirizzo e di gestione
Ufficio di staff Si conferma la previsione dell’ufficio di staff composto da personale esterno nominato in applicazione dell’art. 90 del Dgl 267/2000 – TUEL e per effetto dal regolamento interno recentemente (delibera di GM 236/2015) e specificatamente modificato all’art.18 al fine di prevedere oltre all’addetto stampa, assunto con contratto a tempo determinato, anche consulenze esterne svolte a titolo volontario e non oneroso con contratto di liberalità.
Ufficio Legale Questo ufficio deve essere meglio riconfigurato e specificatamente disciplinato nel ruolo suo proprio riconducibile all’ “Alta Professionalità” cui il regolamento attuale fa solo un breve accenno. Con l’Alta Professionalità si costituisce una Unità Autonoma dell’avvocatura comunale cioè un ufficio la cui funzione autonoma ed indipendente si riassume nell’esclusivo svolgimento della professione e non già in una attività gestionale vera e propria. Questo significa che l’Unità Autonoma dell’avvocatura comunale non può essere intesa come una posizione organizzativa poiché non ha un servizio, non ha i poteri del privato datore di lavoro riconosciuti ai responsabili di Servizio, non ha un autonomo centro di spesa. Questo Ufficio viene posto in relazione preliminare non subordinata al segretario generale (posizione di “staff” e non di “line”).
AREA I – SOCIALE e CULTURALE
Quest’area ricomprende e accorpa i Servizi Sociali, il servizio Pubblica Istruzione ed i Servizi Culturali. Si articola in un ufficio di direzione e coordinamento e due unità di servizio (sezioni): a) Servizi Sociali e Pubblica Istruzione b) Servizi Culturali a loro volta articolati in uffici che sommariamente sintetizziamo :
- a) Servizi sociali e PI
Ufficio Servizi e Solidarietà Sociale comprendenti i servizi sociali propriamente detti, le politiche giovanili e della terza età, i servizi ai diversamente abili, l’assistenza alla famiglia e all’infanzia,i percorsi di legalità, salute pubblica e città sane
Ufficio Pubblica Istruzione comprendenti i servizi della mensa e del trasporto scolastico, gli asili nido, il coordinamento delle istituzioni scolastiche
Ufficio Sport
- b) Servizi Culturali
Ufficio direzione beni culturali e monumentali ( museo, biblioteca, pinacoteca, castello, aree archeologiche, archivio storico)
AREA II – TECNICA
Ѐ il settore ove si concentrano le maggiori criticità sopradescritte ed è quello che prioritariamente deve essere riconfigurato e rilanciato in una prospettiva unitaria ed integrata cercando di centralizzare i processi decisionali e potenziare la capacità progettuale. Quest’area si costituisce per l’accorpamento di servizi precedentemente in capo alle sezioni Urbanistica, Lavori Pubblici ed Ambiente e si articola in un ufficio di direzione e coordinamento e tre unità di servizio ( sezioni) rimodulati secondo le nuove esigenze programmatiche: a) Servizio Urbanistico e Territorio, b) servizio Lavori Pubblici, c) Servizio di Progettazione Strategica. Anche in questo caso si fa accenno ai principali uffici previsti
Servizio Urbanistica
Ufficio di Pianificazione territoriale, gestione degli strumenti urbanistici e demanio
Ufficio Edilizia Pubblica e Privata , abusivismo edilizio e controllo del territorio
Ufficio Centro Storico
Servizio LLPP
Ufficio Lavori Pubblici comprendente le manutenzioni ordinarie e straordinarie dei beni immobili e rete stradale
Rapporti con Enti e società di erogazione servizi (Illuminazione Pubblica, Gas, Aqp)
Gestione e controllo utenze, energie rinnovabili
Ufficio Patrimonio – Espropri
Ufficio Protezione Civile
- c) Servizio di Progettazione Strategica
E’ ormai inderogabile la necessità di dotarsi di una struttura, di un nucleo autonomo di progettazione per far fronte alla esigenza di predisporsi al meglio per attrarre risorse pubbliche sul versante degli investimenti specie nel settore strategico dell’ambiente e del territorio. La prospettiva inoltre che a breve si costituisca una associazione dei comuni dell’area sud della provincia potrebbe far emergere la necessità di dotarsi di un unico ufficio di progettazione a servizio di tutti, nel qual caso il nostro comune potrebbe già esservi predisposto e guidare questo processo.
AREA III – ECOLOGIA / AMBIENTE e DEMOGRAFICI
Quest’area ricompatta i servizi ecologici ed ambientali e assume a se praticamente gran parte dei servizi esterni affidati in convenzione. A quest’area si mantengono accorpate pro tempore i servizi legati ai servizi demografici. Di fatto dunque anche quest’area consterebbe di due servizi a) Ecologia – Ambiente, b) Servizi demografici, elettorali e statistici. Gli uffici che afferiscono a questo settore e che saranno meglio dettagliati nel regolamento sul funzionamento degli uffici e dei servizi sono
Ecologia -ambiente
Raccolta trasporto e smaltimento dei RSU,
verde pubblico ed aree parco,
servizi cimiteriali,
randagismo e canile comunale,
servizi di igiene urbana e controllo inquinamento ambientale
- b) Servizi demografici e statistici
servizi anagrafici ed elettorali
AREA IV – ATTIVITÀ PRODUTTIVE e SVILUPPO ECONOMICO
Anche quest’area dovrà essere potenziata in funzione soprattutto delle linee d’indirizzo programmatico che collocano il turismo fra i principali possibili nuovi vettori di sviluppo. In quest’area si confermano sostanzialmente gli uffici ed i servizi esistenti cioè:
ufficio commercio, industria e artigianato
ufficio agricoltura,
ufficio gestione area PIP,
SUAP,
ufficio delle politiche del lavoro,
polizia annonaria,
ufficio spettacolo / servizio di vigilanza sui pubblici spettacoli,
ufficio del turismo e marketing territoriale.
E’ un settore quest’ultimo che naturalmente coinvolge competenze e risorse che sono allocate in altre aree e che riguardano le politiche di promozione e di sviluppo del centro storico, la valorizzazione dei beni monumentali e delle risorse ambientali e rurali, il potenziamento del sistema di accoglienza e della ristorazione, ecc. Pertanto questo ufficio, diretto dal responsabile delle attività produttive, si comporrà all’occorrenza ed in modo collegiale con i responsabili dell’ufficio cultura dell’ufficio centro storico e con altre competenze all’uopo individuate secondo il modello delle Unità di Progetto prevista dal vigente regolamento (art 16) e che va meglio dettagliato.
AREA V – TRIBUTI E RISORSE UMANE
Ѐ un’area sostanzialmente bipartita in due sezioni specifiche non omogenee entrambe in capo ad un unico responsabile che riveste le funzioni di vice-segretario e che ha sviluppato competenze specifiche in entrambi i settori al momento non derogabili: a) sezione Tributi b) Risorse Umane. Gli uffici annessi in via generale sono:
Sezione Tributi
Ufficio tributi ( IUC, tributi minori),
ufficio del contenzioso tributario,
l’ufficio riscossione ed evasione fiscale.
- b) Sezione Risorse Umane
servizio di gestione delle risorse umane
programmazione delle risorse umane
adeguamenti normativi,
contrattazione sindacale
AREA VI – ECONOMICO FINANZIARIA
Anche quest’area rimane sostanzialmente immutata, ha ovviamente un ruolo fondamentale nell’economia generale dell’Ente anche in ragione degli intervenuti adeguamenti normativi relativi all’armonizzazione dei sistemi contabili che impongono una serie di adempimenti programmatori, di controllo e rendicontazione che appesantiscono molto il lavoro che oggi si concentra specificatamente nelle funzioni dirigenziali. E’ un settore dunque che deve essere implementato di figure professionalizzate di supporto e verosimilmente raccordato col settore dei tributi.
Gli uffici, in capo ad un unico servizio, sono:
bilancio e programmazione economica,
gestione contabile,
rendicontazione
rapporto con i revisori dei conti
economato
In prospettiva l’area economico finanziaria e tributaria, essendo aree interdipendenti ed omogenee, dovrebbero essere accorpate in un’unica macroarea funzionale. Dovrebbe esser questo il prossimo step di un procedimento modulare che si svilupperà nel tempo in funzione ovviamente delle risorse umane in servizio, dei pensionamenti previsti e delle disponibilità finanziarie e assunzionali future.
AREA VII – POLIZIA LOCALE
Questo settore nell’organigramma precedente veniva associato in linea diretta alla responsabilità del sindaco per un assunto storico secondo cui il corpo dei VVUU dipende direttamente dal sindaco. In realtà si tratta di un servizio che ha una sua autonomia organizzativa, che ha una sua propria dotazione organica ed un suo PEG pertanto, pur essendo in linea di principio un settore sotto la diretta responsabilità politica del sindaco, per gli aspetti propriamente gestionali viene qui allineato agli altri servizi ed come gli altri assoggettato alla funzione di coordinamento preliminare del segretario generale. Le funzioni svolte sono notoriamente legate al
controllo della viabilità e traffico,
contenzioso ed infortunistica stradale,
controllo del commercio e dell’annona,
controllo edilizio,
alle funzioni di polizia giudiziaria.
***
CONCLUSIONE
Questa ipotesi di nuova organizzazione degli uffici e dei servizi naturalmente è stata definita nei suoi tratti essenziali dovrà poi essere sostenuta da procedimenti attuativi che coinvolgono oltre alle funzioni dirigenziali tutto il personale dipendente subordinato che deve essere ricollocato in ragione di questo nuovo ordinamento. Ma questi passaggi appartengono alla responsabilità esclusiva della giunta e chiamano in causa tutti i processi di concertazione sindacale che saranno presso attivati.
Il sindaco
Pompeo Molfetta
